Dilema veche

Am mai vorbit despre asta. Nu e niciodata prea tarziu sau prea devreme.

[Preluata de pe LinkedIn, merci Ben).

Read More...

Vrabia din mana si cioara de pe gard [Scurt tratat despre schimbarea jobului]

Ce sa iei in considerare cand vrei sa schimbi jobul

E inceput de an si sunt la moda planurile de viitor si obiectivele anuale. De multe ori, asta include si schimbarea jobului. Ei bine, nu intotdeauna e potrivit sa schimbi jobul doar de dragul de a bifa inca un obiectiv. De-a lungul anilor, am trait pe pielea mea sau am observat in vietile prietenilor apropiati diverse situatii in care o schimbare de job a adus mai putin bine decat era prevazut in planurile personale ale victimelor. Sa vedem deci,

A. Cand sa nu iti schimbi jobul

Sa le luam pe rand. Se prea poate sa ai o pozitie buna in compania in care lucrezi, chiar daca nu e extrem de bine platita. De exemplu, esti promovat pe o pozitie in care mai ai de avansat inca cel putin 3-4 pasi si banii pot aparea impreuna cu pasii respectivi. Mai ales, tineti cont de oportunitatile de training pe care pozitia voastra vi le ofera. Daca nu ma inseala datele de analiza de la Facebook si Google Analytics, cei care care cititi blogul meu nu au mai mult de 35-40 de ani. In consecinta, va dau o veste trista: inca 25-35 de ani de munca sunt inaintea voastra.

Mai e si situatia financiara. Daca nu sunteti in pozitia de a face neaparat o miscare in afara companiei (cititi mai jos), e bine sa faceti o analiza asupra cum va schimba viata oferta financiara pe care o primiti. Cateva ponturi despre cum sa faceti analiza:
a. care e politica financiara a firmei in care va mutati (au mariri anuale, bi-anuale?, care sunt in procente maririle pe care le ofera?, ce sanse de promovare/marire de salariu am in urmatorii 3-4 ani?),
b. care sunt diferentele fata de compania actuala?
c. faceti un grafic in care sa simulati cresterile pe care le prevedeti la actualul loc de munca fata de cresterile pe care le prevedeti la viitorul loc de munca. E un pic de aritmetica de clasa a 7-a, calculul ariei unui poligon neregulat.

Nu uitati despre relatiile pe care le aveti cu actualul sef, respectiv cine va fi viitorul sef. In momentul in care diferenta financiara nu e semnificativa, iar relatia cu actualul sef e una buna, sfatul meu este sa va ganditi de doua ori inainte sa acceptati oferta pentru noua pozitie. Daca treaba cu seful e ok, iar colegii sunt si prieteni sau va intelegeti bine cu ei, ganditi-va din nou daca e momentul sa faceti o schimbare.

Faceti o mica investigatie despre cine e manager in compania la care va duceti si cum face el lucrurile de obicei. Nu se poate sa nu aflati ceva despre firma respectiva, daca aveti macar 2-3 ani de experienta in domeniu. Si internetul e o resursa utila, un search pe google va aduce rapid profilul de LinkedIn sau Facebook la suprafata.

Astea sunt cateva ponturi de luat in considerare. Dar se intampla, cateodata, ca banii sa fie muuuult mai multi decat ce ai acum. Deci,

B. la ce sa fii atent cand primesti o oferta grozava din punct de vedere financiar.

Care e motivul pentru care o alta companie e dispusa sa iti dea, deodata, mult mai multi bani decat inainte? Iti soptesc eu cateva: tocmai s-a asezat in orasul tau si are nevoie sa formeze o echipa initiala tare, firma la care lucrezi tu plateste mult sub piata, in orasul in care ar trebui sa te muti se plateste peste ceea ce primesti acum, esti un tip cu adevarat tare si seful tau nu s-a prins inca sa te plateasca la valoarea ta. Sau: e nevoie ca cineva sa isi faca planul de headcount si are buget nelimitat; mai vezi dupa aia ce se intampla. Tocmai ce au plecat la greu oameni din firma aia si daca nu angajeaza pe cineva imediat, firma o ia in jos definitiv. Sau tipul care angajeaza nu intelege ce se intampla in piata. Vedeti voi care se potriveste, dar va sfatuiesc sa nu va aruncati din prima dupa gologoiul ala de bani, fara sa fiti constienti ce riscuri poate ascunde.
De exemplu, daca e o firma care tocmai a prins un contract gras, poate sa fie grozav. Dar poate sa nu mai prinda nimic in urmatorii 2-3 ani. Ori, daca e un contract de outsourcing (se poarta asta), ce fel de munca va trebui sa faceti, cat de mult merge cu piata tipul de activitati pe care il veti face.

Imagine preluata de la .webdesignerdepot.com

Nu uitati sa verificati care sunt planurile de crestere sau de transfer din alte locatii, cat si criticalitatea activitatii pentru firma respectiva. Daca sunteti platiti foarte bine, dar activitatile sunt marginale, exista oricand riscul sa deveniti dispensabil. Bineinteles, puteti refuza, sau puteti sa va pregatiti o strategie de a accesa activitatile critice.

Deci. am mai aflat cate ceva. Nu e intotdeauna nasol sa iti schimbi jobul. Sa vedem,

C. Cand e o idee buna sa iti schimbi jobul

In primul rand, cand sunt cel putin doua sau trei din conditiile de mai jos indeplinite.
a. Nu va place deloc ce faceti si nu exista perspective de a schimba mai devreme de 2-3 ani.
b. Banii pe care ii primiti sunt mai jos decat media pietei. Nu va luati rapid dupa un zvon ca Gigel a primit o oferta cu 150% mai mult decat primiti voi. E o intamplare sau Gigel e un geniu. Verificati care e media pietei. In general, orice companie compenseaza diferentele in 2-3 ani.
c. Aveti un plan de schimbare de cariera. Adica se intampla sa stiti foarte concret ce vreti si primiti oferta corecta.
d. Nu va intelegeti cu  boul ala de sef. Da' deloc, si va calca pe nervi in fiecare zi. Chiar si asa, mai puneti un  motiv alaturi. Nu ajunge sa fie asta singurul motiv. S-ar putea sa dati in continuare peste vita aia incaltata care habar nu are, idiotul ala care e acolo din totdeauna sau, mai rau, peste  un prost ca noaptea care e prieten cu patronul. In plus, ar fi bine sa obtineti o marire de salariu cu ocazia unei schimbari de job, ori macar perspectiva unui job mai fain.

e. Cand jobul de fata e singurul care l-ati putut obtine cu ceva vreme in urma, iar acum sunteti mai luminat si mai competent. Totusi, nu in masura oglindita de bancul de mai jos.
”-Salut Gigele ! Vai, de cand nu ne-am mai vazut ! Ai terminat Dreptul ?
-Da, sunt licentiat !
-Si-am auzit c-ai facut si jurnalistica ?
-Da, ma gandesc sa fac si masteratul !
-Bravo, tine-o tot asa ! Da-mi si mie un Big Mac mare...”
(Merci, Valy Greavu, pentru postarea reprodusa pe Facebook).

Sunt si momente in care nu e nevoie sa iti dai demisia, dar poti incerca o miscare laterala, in  aceeasi companie. Bineinteles. e greu sa o faci daca firma are 10-15 angajati, dar tot merita sa vorbesti cu seful tau. Poate ideea ta si nevoile firmei pun de un post bun.

D. Ce poti face daca nu vrei sa parasesti compania in care lucrezi de mai multa vreme

In primul rand, sa spui ce vrei, clar si raspicat. Asta atata vreme cat cererile sunt rezonabile. Daca firmei ii merge bine, iar voi puteti beneficia de asta, cu atat mai bine. 

Daca nu va place ce faceti si nu erati constient la ce va bagati, iarasi e bine sa spuneti. Unii n-or sa fie bucurosi sa auda, dar macar stiti cu cine aveti de a face.

Cand lucrati la companii mai mari, intotdeauna mai apar joburi la alte departamente, in alte echipe. Cateodata se schimba si natura muncii, alteori nu, dar se schimba unul dintre motivele de stres. Totusi, e pe jumatate o schimbare de job, pentru ca echipa, seful, activitatile zilnice se vor schimba.

De asemenea, fiti atenti la imaginea voastra in plan intern, daca planuiti o schimbare. Referintele interne sunt mai usor de obtinut, dar mai ales sunt de obicei informale. Nimeni nu isi va lua o pacoste pe cap.

In consecinta, va sfatuiesc sa scrieti pe hartie macar 2 motive pentru care va schimbati jobul. Oricare ar fi situatia in care v-ati afla, scrieti cele doua motive si recititi-le peste macar 24 de ore. Daca sunteti in continuare de acord cu ele, asa cum le-ati formulat, aveti macar ocazia sa le consultati ori de cate ori se va intampla la jobul urmator sa va para rau de alegerea facuta.

Read More...

Valoarea experientei

[Casa Humor vs. Hotel Sofia din Sucevita]

Am vizitat, de curand, doua hoteluri peste media celor obisnuite, din zona Bucovinei. In ambele am ajuns in interes de serviciu si cu grupuri mai mari decat o familie. Una dintre locatii se afla in Gura Humorului (Casa Humor), iar cealalta in zona Sucevitei (Hotel Sofia). Cum spuneam, locatii bune, aranjate cu gust, bazate pe investitii destul de serioase, dar care m-au convins in mod diferit de avantajele lor.
Bineinteles, toata povestea va avea si o morala. dar pentru asta trebuie sa aveti rabdare si sa suportati o intreaga descriere de vreo 15 fraze.

Voi incepe cu avantajele si dezavantajele celor doua hoteluri, asa cum le-am simtit dupa doua nopti de cazare acolo.

Casa Humor are o locatie foarte usor accesibila, la vreo 200 de metri de drumul european ce leaga Suceava de Cluj, tocmai inainte de intersectia care duce la Voronet. Deci foarte convenabil daca nu vreti sa folositi GPS si sa ajungeti usor cu masina acolo. Toata lumea lauda mancarea de acolo, sunt si eu de aceeasi parere si cred ca nu gresiti cu nimic daca va propuneti sa nu va bateti capul cu alte locatii pentru masa. Eu nu am avut feluri de mancare spectaculoase, dar sunt gatite cu un pic de ceva care le da un gust deosebit. Nu stiu ce e, dar mi-a adus aminte de copilarie, de priceperea bunicii in a gati natural. In plus, micul dejun il consider drept unul dintre cele mai bune pe care le-am servit in Romania, fara kaiserul si carnaciorii de la Aldis atat de prezente in majoritatea hotelurilor, mai ales din zonele cu turism traditional.
Exista trei zone de foisor, executate in spiritul locului, cu lemn masiv si fara fasoane moderne, care permit relaxarea in aer liber, precum si locuri de joaca pentru copii. La anul ar trebui sa fie si un teren de tenis.
Se pare ca focusul este pe clientii cu familii, care vin fara grupuri mari si carora li se ofera diverse activitati. Exista o piscina cu acces inclus in pretul camerei,sauna si jacuzzi plus o masa de tenis, care pot oferi destula ocupatie pentru cateva zile.  Se pare ca e singurul hotel sau dintre putinele din zona care au piscina. Arhitectura e corect desenata, mai ales corpul construit de curand, unde exista o mobila luminoasa, cu somiere foarte practice, deosebite de paturile traditionale, cu tablie, de culoare inchisa, pe care o gasim de obicei in zona. Poate fi o chestie de gust, dar si finisajele sunt bine realizate, iar materialele folosite destul de bune.

Restaurantul este mic si nu va puteti gandi la paranghelii mari, nunti, botezuri, ci mai degraba la o petrecere cu prietenii. E intim si cred ca e un avantaj pentru turisti ca nu s-au concentrat asupra nuntilor si sunt recunoscuti pentru mancarea de acolo. De asemenea, sala de conferinte e destul de mica (am intelec ca ar mai fi una, ceva mai mare, dar nu am vazut-o) si are doi stalpi care ingradesc folosirea ei la maxim. Totusi, e bine dotata si destul de izolata la ultimul etaj, daca aveti ceva de lucrat. Un alt minus este mirosul de clor care vine de la piscina, in corpul nou. Depinde de asemenea de gust.. Privelistea devine interesanta doar din foisorul aflat in capatul de sus al proprietatii, unde puteti experimenta o seara campeneasca cu confortul unui gratar zidit si a unor mese confortabile facute din busteni.

La Hotel Sofia, e o senzatie diferita. E plasat in padure, pe un drum de tara de circa 700 metri, care e conectat cu soseaua ce trece prin Sucevita. Inca de la inceput,arhitectura si locatia fac o trimitere la o locatie exclusivista, cel putin in intentie. Arhitectul a intregrat foarte placut cele doua poduri peste paraul ce traverseaza proprietatea, iar unul dintre ele este transformat intr-o terasa deosebita. Camerele sunt mari, cu balcoane generoase, iar unele camere au chiar doua niveluri, unul pentru dormit, iar celelalt ca un fel de living. Wireless peste tot, piscina si sauna pentru clientii hotelului, la fel ca si o zona din hotel care are o masa de biliard si una de ping pong. Destul de placut, una peste alta. Multe locuri de felul acesta nu au o oferta similara. Nci o priveliste panoramica, doar ca te simti intr-o poiana si senzatia este placuta atunci cand stai afara, mai ales pe terasa. O sala de conferinte destul de mare, dar prost intretinuta pe din afara. Cam acestea despre impresiile pozitive.
Despre minusuri, nu sunt multe de spus. Un restaurant mare, care iti da o senzatie de singuratate atunci cand mananci seara acolo. La pranz nu se simte o apasare prea mare. Chelnerii sunt ok, chiar daca incearca sa iti vinda direct sticla de vin de 150 RON. Nu am simtit nicio pasiune, nimic care ii face mandri. In plus, in fiecare dimineata, personalul se aduna undeva pe o canapea la intrare la o barfa si o tigara. Nu sunt in uniforme, dar nici nu par a fi turisti. Micul dejun ar fi decent daca ar fi la un hotel cu o stea mai putin, iar cafeaua ar fi naturala, nu de la o masina cu cafea instant. In fine, probabil e o chestie de gust. Mancarea buna, fara nici o nota speciala. Am mancat un desert bun, peste media calitatii celorlate.
Una peste alta, nici o emotie si senzatia ca locul este planuit pentru nunti si evenimente si mai putin pentru interactiunea individuala cu turistul.

Intr-unul dintre locuri m-am simtit chiar bine si cu gand sa revin cu familia - Casa Humor, iar in celalalt doar ca nu am fost nemultumit.  Nici o chestie care sa ma dea pe spate, desi Hotel Sofia ar trebui sa fie mai bun. Cu siguranta este mai scump. M-am gandit ce a determinat diferenta de genul fierbinte versus caldut. Si am concluzionat pentru mine ca cel mai important factor a fost pasiunea. La Casa Humor, unul dintre proprietari conduce hotelul si asta se simte in fiecare serviciu. Chiar daca nu se vede fizic, energia antreprenorului se simte, iar micile negocieri pe care le-am facut au mers rapid si foarte ok din perspectiva mea. Calitatea serviciilor e clar crescuta in felul acesta.
Al doilea aspect, si cel mai important, este zona de expertiza din fiecare caz. In cazul hotelului Sofia, mana arhitectului se simte peste tot. Desen excelent. Detaliile nu sunt realizate la nivelul propunerii din desenul arhitectului, dar asta e o lipsa, cel mai probabil, a celui care a supravegheat santierul ori a celui care nu a gasit materialele. Sunt zone care nu arata prea bine dupa doar 5-6 ani de la deschidere, sala de conferinte arata jalnic pe afara, iar in camere inca mai gasesti un bec de pe care nu s-a sters varul.

Casa Humor are un aspect placut, unitar, dar nimic deosebit. Arata putin ca o pensiune tiroleza, cu multe flori si aspect marcat de lemnul innegrit. Sunt doua corpuri de cladire, construite la o distanta de cativa ani unul dupa altul, corect asezate, dar fara a putea sustine doar prin aspect afacerea. Unde apare avantajul competitiv al unei experiente plasate corect este zona serviciilor. Se pare ca cei care conduc afacerea au lucrat mai multi ani in hotelarie, in companii mari din strainatate, unde au invatat care sunt serviciile esentiale pentru un sejur placut. Restaurantul este renumit in Humor pentru calitatea preparatelor, iar ceea ce am simtit eu a fost un gust autentic, puternic, dar care nu e ajutata de potentiatori de gust. Un alt lucru care arata dorinta de a invata a fost felul in care am fost serviti (intreg grupul de 30 de persoane). Cu ceva saptamani inainte, un grup similar a propus semnalizarea meniurilor prin culori.  In mai putin de 20 de minute, toti cei de la masa au primit felul potrivit, fara nici o discutie de genul "Dar dumneavoastra ce ati comandat?".

In interiorul celui de al doilea corp este plasata zona de SPA. E mult spus SPA, dar are piscina, sauna si jacuzzi, plus ca se poate programa un masaj in timpul zilei. Si aici se vede o mica strategie in spate, aceea de a oferi oportunitati de petrecere a timpului in acelasi loc cu cel de cazare.

Serviciile de la Hotel Sofia le-am simtit fade, fara o grija fata de client. Relativ corecte, dar cateodata focusate doar pe a bifa actiunea respectiva. Intr-una din zile, rezervorul de la dozatorul de apa (!!! apa de la munte nu e ok?!) s-a golit si a necesitat inlocuire. Chelnerula a tot pocnit vreo 3 minute la schimbare, cu toate ca in grup aveam un discurs care trebuia ascultat cu atentie. Ce sa faci...

Ce am inteles eu din toata povestea de mai sus este ca e necesara expertiza mai ales in zona de servicii, iar cineva care insufla pasiune este esential pentru a da viata unei mici companii. Daca se aduce o metoda verificata intr-un start-up, cei 2-3 ani de cautare a a unei metode sunt scurtati. Adaugati la asta putina inovatie si poate fi o reteta castigatoare.

Imagine de la kgplegal.com

Read More...

Carte Noua citeste : Blink de Malcolm Gladwell

Imagine de la www.publica.ro

De Craciun, am primit cadou o carte foarte interesanta. Ca niciodata, nu stiam nimic despre autor, Malcom Gladwell si nici despre titlu: BLINK. Totusi, a fost cel mai tare cadou pe care l-am primit si am simtit surpriza pe care toti o asteptam atunci cand primim vreun cadou. Am pus mana pe ea imediat dupa sarbatori si a fost una dintre putinele carti pe care nu am lasat-o din mana usor. Recunosc, a fost un pic de autoflatare, pentru ca m-am recunoscut in unele dintre cele spuse in carte.

Acum, destul despre mine! si mai mult despre carte. Malcom Gladwell scrie despre primele impresii si cum deciziile se iau in cateva zeci de secunde, chiar daca mai apoi se petrec saptamani pentru a le motiva. Exista o teorie destul de simpatica, cea a taierii in felii subtiri, ce explica faptul ca unele procese cognitive sunt realizate fara a fi constienti si legaturi neuronale sunt activate.
Oamenii sunt indeobste influentati astfel in momentele in care nu au destule informatii despre persoana din fata lor. Si se pot insela. Un asemenea exemplu a fost alegerea lui Warren Harding ca presedinte al Statelor Unite. Un capitol foarte interesant este cel in care se analizeaza luarea deciziilor fara a urma pattern-uri de analiza complicata, ci pe baza intuitiei si a experientei.

 In suma, cartea are un ritm alert, traduce concepte complicate de psihologie intr-un limbaj accesibil si va deschide ochii asupra unor lucruri pe care nu le puteti explica printr-un alt fel de exercitiu rational. Malcolm Gladwell spune frumos lucrurile, dar va recomand sa treceti prin filtrul propriu ce vi se potriveste si ce nu din respectivele teorii.

 Daca vreti sa o cumparati, accesati site-ul editurii Publica sau urmariti reducerile pe www.elefant.ro sau www.libris.ro. Pentru editia in limba engleza, aruncati un ochi pe Amazon.

Read More...

[Team velocity 4] Exit points

Copyright:http://enrichmentjournal.ag.org

A key factor in designing the team according to Highway Theory.

A well designed highway has the quality that you have a smooth exit, well signaled with kilometers ahead, for an easy transition. A well designed team has the quality that there is a smooth development of the team, as well as the smooth leave of a member. There is no wonder that some team member choose to leave for  various reasons. There are sophisticated reasons behind, that are hard to grasp, as well as easy to understand ones like "My wife wants to move to another city" or "I need to change the city, my kids go to college and I want to be close to them". It's hard to cope to objective reasons, even harder to cope with subjective ones. 

Doesn't matter now. The change will happen and it's always about how smooth the transition will be. As a manager, you will be measured according to this. As a team member, you will suffer the consequences, good or worse. The art of designing a smooth exit stays at manager, the art of implementation stays in the team.

For the knowledge workers, a critical aspect is to have a comprehensive knowledge transfer. Corporations are selling their know-how and pay the employees even to distribute their know-how within the organization. This is not a coincidence. The people are the keepers of the know-how, but it cannot be only one to have the knowledge. You need small communities, little circular relationships where people learn one from another. Thus, the knowledge transfer can be done continuously, having in mind the win-win principle. Putting two great guys and one novice in the community, you can stimulate the experienced ones to work together, as well as to foster the development of the beginner.
The other principle to have in mind is that knowledge is overlapping. The knowledge is nowadays like a niche. I am the expert in X or Y. This is not fun for the team member. Sorry to disappoint you again, the professional life cycle is about 40 years. The expertise is useful for about 15 to 20 years. Afterwards, the technology will change, maybe the niche will disappear, therefore it's highly appreciated when the team offers the opportunity to slightly extend your expertise. On one hand, the manager has the famous back-up solutions. On the other one, the employee intrinsic value on the market is increased. Everyone has something to win.
The overlapping of skills is not done by accident or just based on the interest of the team members. This shall be based on skill inventory for the team and the team's replacement strategy. In both cases, it's a little bit about strategy. To have the team skill inventory you need to understand almost perfectly the needs of the business and !!! the future of the business. You need some years to build the needed skills for the knowledge workers. You need some days to loose a key person. It is highly dependent on you the impact such a change (resignation, promotion) is having on your business. We will speak more about skills inventory, how this can be transformed in a powerful tool. But I will not speak about the future of your business. This is your job to understand and to deploy a meaningful replacement strategy. Overlapping knowledge, distributing tasks in such a way that you can share the work of the guy who leaves the team could be the secret of a smooth exit point.

The most powerful team is that where people feel free to remain. This should be no coincidence. When the team members can choose at any moment to leave or stay (and THEY STAY), this should be the best motivation strategy you ever imagined. Any exit point they will encounter will be skipped.

Stay tuned for the next ideas about exit points:
Communication of changes,, trusting in the people leaving the team, preparation of the future collaboration.


Read also

Team velocity [1] - the idea
Team velocity [2] - the relation between the mission of the team and its velocity
Team velocity [3] - The entry points on the highway
Team velocity [5] - The signs

Read More...

Open Agile Iasi - live blogging in the afternoon

16.10 Q&A session: concluziile mele din discutii:
Agile cannot be implemented without the cultural paradigm change.
Pentru a creste calitatea interactiunilor, este necesar sa cresti cantitatea si calitatea feedbackului. Feedback continuu.
Pentru a adopta agile cu clienti non-agile, vorbeste despre asta.
Agile inseamna ca fiecare sa isi asume mai multe responsabilitati.
Programatorii sunt niste rasfatati! Ma alatur parerii. Sunt si eu cumva un rasfatat.
Cei din tarile nordice au in cultura nationala incluse ideile de a lucra in consens, iar in scoala le sunt asignate teme impreuna.Cum dracu' sa aplici lean daca nu poti sa stingi lumina fara sa iti zica seful?


Si foto (merci, Oana!)

15.10 Andrea Provaglio - KEY SPEAKER The beating heart of Agile

Vorbeste despre "Humanistic side of software development"

• Software-ul este intangibil, la fel ca si muzica. Exista numai cand "il canta" cineva. In rest, e doar e o reprezentare statica a unei intentii. Softistii lucreaza cu idei!
• Software-ul este collaborativ. Nu ajunge un singur creier sa termini proiectele la timp pentru un proiect complex.
•  A scrie software este o explorare. Mai mica sau mai mare.
•  Sistemele educationale (inventate nu mai mult de 200 de ani in urma) influenteaza tipul de comportament.
• Sistemele actuale educa oamenii in loturi. In lotul 1979, in cazul meu. Ca pe o linie, de productie.
• evaluarea este individuala, si mai niciodata legata de o performanta a grupului.
• Sprints are feedback loops. Nu putem face totul perfect de fiecare data. Sunt diferite metode de a introduce feedback loops.
• Constant learning and adjusting. I like that !!!
•  Teams are systems 
• Una tare: In the long run, the only sustainable source of competitive advantage is your organization ability to learn faster than the competition Peter Senge
• 12manage.com :Fifth discipline : System Thinking. Celelalte sunt : Personall Mastery, Mental Models, Building shared vision, team learning. All together, Learning organization. 
• Oricine este influentat de faptul ca lucreaza intr-o echipa. Big me in a team.
• The organic mind : o alta perspectiva, diferita de tehnica is logica.Oamenii si interactiunile definesc rezultate.Analogiile si conexiunile pot transcende logica imediata.
•  Collective intelligence : complexitatea cere cresterea inteligentei colective a echipei. Un exemplu: ce facea un 286 in 90' si ce face un smartphone acum. Eu nu am reusit sa ma destept atat de mult in 20 de ani.
• Andrea spune ca echipele mixte de proiect (femei si barbati) au o inteligenta colectiva mai buna
• Grupurile care au oameni cu inteligenta sociala ridicata au o inteligenta colectiva mai mare. 
• Be ready to make mistakes and learn out of it (asta e de la mine, dar prilejuita de discutie)
• Self-organization is built into Agile
• Team reflects from time to time how to adjust its performance. This shall be inline with a business goal.
• Auto organizarea se refera la realizarea tehnica. Auto organizarea nu se refera la scopurile de business. How to work, not what to work.
• Better than empowerment is emancipation. Emancipation cannot be taken back.
• Self organization can be enabled, not organized. 
• WRAP_UP: Individuals and teams are defined by the nature of their interactions
• We learn, from feedback, from others. 
• Collective intelligence helps us tackle the increasing complexity. 

Excellente skilluri de prezentare. Accent californian.Mai trebuie sa adaug si verbe. Asta a facut si Andrea
Individuals and interactions. ==> Individuals are interactions.


14.35 |am avut o sesiune interesanta de discutii despre subiecte aduse de participanti.
Am participat la o sesiune despre Lean/Kanban si una despre Scrum of Scrums.

Lean este un principiu care se orienteaza ca oamenii sa elimine ineficienta, sa aduca valoare si sa imbunatateasca practicile in mod continuu.
despre Scrum of Scrums, am aflat ca este o metoda de a organiza proiecte foarte mari. Ma intereseaza sa aflu mai mult!!! Carmen Munteanu este urmatorul speaker. Este parte din Alcatel si este internal coach pentru Agile acolo.


What I've learnt? // CARMEN MUNTEANU

Idei despre adoptia metodelor Agile or Lean.

All for one and one for all - primul lucru care faciliteaza adoptia acestor idei. Toate nivele trebuie sa contribuie, de la developeri pana la CEO.
Communicate the change - unde vrei sa ajungi, toate lumea trebuie sa stie unde vrei sa ajungi. Celebreaza succesele si anunta-le.
Toata lumea trebuie sa fie educata. Software, testing, dar si toate celelalte functii (vanzari, HR, purchasing / achizitii, real estate). Cel mai important este sa nu uiti sa educi si clientii.
Echipele e bine sa cunoasca practicile de agile. Aceeasi idee ca si la Stefan Bargaoanu. Exmple de practici : continous integration. TDD, Code Cleanu, refactoring. Sunt diferite tehnici de invatare, dar e important e sa fie si distractiv, dar si la momentul oportun. Nu exista timp de invatare, daca nu este "furat". S-au dezvoltat idei cum ar fi Coding Dojo, Code Retreat.


 

O idee interesanta : Project management by Objectives nu se potriveste cu Agile.
Apropo de organizarea cladirii: nu toate birourile sunt echipate pentru Agile sau Kanban.

Continously adapt! pare a fi in linie cu Adapt or die! (vezi Moneyball).
Auto-organizarea este unul din principiile importante ale Agile. Corect, aduce valoare de la toti membrii, nu doar de la sefi.

Read More...

Open Agile Iasi - live blogging

mai mult, dupa amiaza aici 
[12:10] Ionel Condor despre Agile Career Development. Vorbeste despre un subiect care ma pasioneaza.

Prima idee de la el: "Love what you are doing"
Altceva in care cred: cum sa recunosti diamantul in noroi sau intr-o gramada de sticla.

Ce fel de traininguri iti ofera o companie? de toate, depinde de firma,  dar nu e foarte simplu sa le urmezi pe alea semnificative pentru tine.

Cate companii pot sa vorbeasca despre "unde vei fi tu peste 10 ani"?
Sunt cazuri in companii care nu nu mai ofera Career Paths, tehnologia se schimba prea mult
Si una de la mine: un plan de cariera inseamna sa fii pregatit pentru cat mai multe schimbari.


Ionel spune si despre ce favorizeaza succesul in cariera. Am selectat: leadership, networking, passion. drive.

De asemenea, cateva cuvinte despre modelul de dezvoltare al lui Dreyfus.
Majoritatea practitionistilor sunt la nivelul advanced beginner.
Rules are not for everyone, they are mostly good to novices. 

Ce mai buna metoda de a invata este de a ii invata si pe altii. 

 Specialist sau generalist? Specialisti pe cateva directii pare a fi cea mai buna directie.Balansarea directiilor de specialist si generalist. De asemenea, a prezentat cum au pregatit setul de competente pe care il doresc sa il implementeze in companie si care sunt metodele. Una dintre ele este sa pregatesti timp special pentru development. O idee geniala, in opinia mea, dar foarte greu de implementat.

Un alt principiu este sa petreci 40 de ore la munca si alte 20 de ore sa te pregatesti. Nu e usor de facut, mai ales cand vorbim si de familie.

Si cateva citate bune:
Winners do not carry losers.
If you think you are standing firm, be careful that you don't fall.
The brain rule: use it or lose it.


[11:30] Stefan Bargaoanu a inceput speach-ul. Jumatate din audienta este membra a Agile Meetup Iasi.Stefan este initiatorul evenimentelor in Iasi.

Start small or go all-in?

Cateva idei despre de ce ai incepe la scara mica.
- necesarul de training e mic
- poti facilita o poveste de succes (aduci oameni buni, concentrezi resurse)
- nu afectezi multe proiecte
- nu afectezi organizatia in ansamblu
Impact in organizatie: Schimbare de roluri, nume, tipuri de evaluare.

De ce ai incepe la scara mare:
- reducerea rezistentei la schimbare
- se poate aplica eticheta "we are an agile company"
- cand anunti public, exista o anume presiune de a reusi. De asemenea, poti proclama o viziune, de urmat pentru membrii echipei. Se creeaza un dialog pe aceasta tema...

Daca mergi "inchis", nu ai parte de rezistenta inutila pana nu gasesti o cale de a face deployment. Nu poti intampina rezistenta clientului care nu stie ce inseamna Agile.

Cateodata, esti obligat sa adopti Agile pentru ca te obliga clientul.
===========================================================================
Split and seed : incepe cu o echipa care sa invete. Nu vor fi perfecti, dar e o baza. Imparte-i apoi in 2-3 echipe, care sa inceapa alte proiecte. Si asa mai departe. Interesanta idee de la Stefan

Grow and split: variatie pe tema de mai sus: se adauga membri in echipa, pana cand se poate imparti, fara riscuri, echipa in mai multe echipe. Oamenii lucreaza mai mult timp impreuna si observa avantajele.

Internal coaching: cei care au inceput sa fie buni in Agile (SCRUM) ii invata si pe ceilalti. 

===========================================================================
Cat de repede sa incepi cu "technical practices" (adica ce este peste organizarea de baza a SCRUM), de exemplu, TDD? nu e de dorit sa amani prea mult, pentru ca se va modifica destul de greu practica initiala.

Stefan recomanda sa folositi consultanti, training ("professional help").Nici mentoringul nu e de aruncat. Cateodata iese si pentru o bere. Ca sa nu mai povestesc despre community of practitioners, de exemplu Agile meetup in Iasi. Sau PMI, local chapter.
Si cea mai tare chestie de azi: "There is no leader without the first follower". Merci, Stefan !
[10:45] Unit tests - the immune system of the product
O alta idee de baza este ca se investeste disproportionat in diferite tipuri de teste. Ceea ce vedeti mai jos este realitatea. Ideal ar fi invers.

Un citat tare: "I measure the development time. I want that unit testing coverage is 90%"

[10:30] Alexandru Bolboaca vorbeste despre Unit Test. Mare problema, intotdeauna programatorii considera asta drept "second class work" - parerea mea.
Prezinta cele 4 cadrane ale Agile Testing. Unul dintre ele este Unit Tests.

Clarificari despre momentul de a scrie teste:
A> Design, Code, Test ==> Test After // SURPRIZE, SURPRIZE
B> Design, Test, Code ==> Test first Programming
C> Test, Code, Design =-> Test Driven Development // PARADIGM CHANGE NEEDED

 Inca una tare de la Alex Bolboaca: Developers write tests!

[10:15] Masurarea eficientei unui Scrum fata de altul devine o problema Anti-agile, spune Richard.
O alta idee interesanta: instant messaging este baza pentru o munca eficienta de tip agile.

[10:00] Unul dintre subiectele abordate de Richard Stinear: cum sa tratezi cu clienti non-agile: explica-le. 
Am aflat si de ce se vorbeste in engleza. Richard este nascut in Noua Zeelanda si este Group Head of Development la Endava. Cifrele lor arata cca 550 de oameni in Romania si Moldova, plus 150 in UK.

[09:25] Nu sunt toti practicieni in Agile. Cam jumatate de sala.
Open Space session --> 50 minute, pentru a facilita toate ideile bune care se genereaza in "coffee breaks". Conferinta este in engleza. Nu sunt sigur ca sunt alti participanti decat romani.
Law of two feet: use your two feets and move to another Open Space 
Your responsibilities in such a meeting: Be present in time, express your interest and discuss about it
Eu voi vorbi despre adoptarea de tehnici noi  in echipe vechi.

[09:05] Prima postare: sala este pe jumatate plina. O parte dintre figuri sunt cunoscute. Firmele ce sponsorizeaza sunt MosaicWorks (organizatorii de traditie), Endava si Pentalog - dintre cei mai mari, FITS (care da si un speaker - Stefan Bargaoanu, cel care a initiat Agile Meetup in Iasi).

Prima prezentare va fi a lui Richard Stinear - How to build a Death Star.

Read More...

Idei din sport pentru managementul echipelor

Articolul de fata a fost inspirat de intalnirea, dupa mai mult de 15 ani cu antrenorul de handbal care mi-a marcat copilaria. Intalnirea a fost prilejuita de un eveniment de business, o sesiune de training unde domnul Petru Ghervan a vorbit despre experienta sa in managentul echipelor (a condus diverse echipe la toate grupele de varsta in ultimii 20 de ani), leadership, sport si importanta lui. Organizata sub forma unei serii de intrebari si raspunsuri, discutia de mai bine de o ora si jumatate a avut in sala ceva mai mult de 20 de manageri si a fost foarte interesanta.

Am aflat, de exemplu, ca mai mult de 75% din rata de succes in sport este conditionata de talentul innascut. Prin urmare, este cruciala etapa de selectie si felul in care sunt purtate primele antrenamente. Ca o paralela, in managementul echipelor, este esential modul in care sunt selectati membrii echipelor la interviu, printr-o selectie corecta a skill-urilor celor angati maximizandu-se potentialul de performanta al echipei. Aceasta idee este importanta mai ales in echipele cu mai multe pozitii de junior, unde nu se poate urmari in principiu un CV de succes, realizari in proiecte, ci mai degraba potential si potrivirea abilitatilor personale cu pozitia curenta.

Cam acestea despre intrarea in echipa, sa trecem la ce este important pentru functionarea echipei. In sport, dar nu numai. Lucrurile importante sunt delimitate si de asa numitele conditii limitatoare (in engleza, boundary conditions): buget, istorie, socios, factori de decizie.  Echipele normale nu se pot forma dupa modelul Real Madrid, unde nu exista probleme de buget, nu au un singur decident atotputenic (cum e acum cazul celor de la Manchester City) si asa mai departe. De obicei, performanta si raportul performanta - cost este dat de stabilitatea echipei de management, conceptul de training si felul in care sunt promovati cei care intra in echipa. Din nou o comparatie cu echipele, mai ales cele tehnice. De obicei, nu pot fi concentrati in aceeasi echipa doar cei mai buni, resursele aflate la dispozitie nu sunt nelimitate (nu pot fi oferite cele mai mari salarii, nu avem tot timpul din lume pentru a efectua recrutarea) si cu siguranta nu exista doar un singur factor de decizie pentru a fi convins de justetea deciziilor. Depinde de managerul echipei sa identifice, sa decida cum va integra un nou membru al echipei, cum va acoperi golurile de cunostinte, cum va desena traseul profesional spre urmatoarea pozitie, pentru a avea intotdeauna lucrurile sub control. Alftel, poate ajunge usor la situatia in care s-a aflat Steaua Bucuresti in perioada 2007-2011 : mai mult de 100 de jucatori in patru ani si doar un singur trofeu castigat in decurs de 6 ani. Cu toate acestea, bugetul cheltuit nu a fost de neglijat.

Integrarea corecta si usoara este sustinuta de o cultura incluziva, unde greselile sunt permise atunci cand sunt comise cu cele mai bune intentii. Hiper-competitivitatea distruge spiritul de echipa si nu exista o predictie clara daca poate creste performanta.

Am mai discutat si despre stiluri de joc. Barcelona joaca tiki-taka, alte echipe au un stil mai atletic. Echipa de handbal de la Suceava abordeaza un tip de joc rapid, bazat pe mult efort si atitudine in joc. Acest stil nu se potriveste sau nu este iubit de toti jucatorii, iar unii dintre cei care au jucat in aceasta echipa au preferat o alta echipa, cu un stil de joc diferit.  Mai mult, aceasta echipa nu a fost una de staruri. Doar portarul era mai cunoscut, jucand in echipa nationala. Efortul fizic si atitudinea in joc sunt lucrurile de baza in joc si le asigura constant succesul. In aceasta combinatie, antrenorul este starul echipei, dupa cum am mai scris intr-un post anterior.
Si continuand paralela, e posibil ca anumiti membri ai echipei sa fie excelenti atunci cand sunt evaluati ca nefacand parte din nici o echipa. Dar in echipa voastra sa nu se potriveasca. Managerul este responsabil sa realizeze daca se intampla asta si sa reactioneze. Oamenii isi dezvolta noi capabilitati, invata lucruri noi si chiar adopta moduri noi de a face lucrurile. Asta se intampla numai cand ii cunosti foarte bine si poti facilita asta. O intelegere foarte buna a nevoilor si dorintelor celor din echipa dau sanssa managerului de a reactiona bine in situatii complicate, de a oferi motivatiile corecte si a avea o echipa loiala.

Jocul primeste - da inapoi  este influentat in sport si de managementul contractelor. Cum sunt prelungite contractele, cat de mare este marirea salariului si asa mai departe. Cand sa lasi un jucator liber de contract sau cand sa il acorzi transferul. De ce un individ excelent nu mai este parte dintr-o echipa performanta.
E la fel si cu celelalte echipe. Toti membrii echipei ar trebui sa se dezvolte, Acest lucru aduce beneficii imediate in performanta echipei, insa poate avea un efect de bumerang atunci cand o crestere sustinuta motiveaza o promovare in afara echipei. Luati asta in considerare si pregatiti o strategie de promovare si inlocuire. Sustineti performanta si oferiti-i colegului informatiile necesare pentru a fi promovat. Lucrati in a-l pregati pentru mutare, daca simtiti ca are nevoie. Construiti o relatie pentru a primi si oferi informatii, in acelasi timp cu atingerea obiectivelor.

Echipele sunt asemanatoare, fie ca sunt echipe de sportivi sau de business.

Alte articole pe aceeasi tema:

In romana

programator si fotbalist

Din nou despre sport si echipe

In engleza:

Software Developer and Football Player

Sports in business management

 

Read More...

Angajari 2011, asteptari 2012

2011 a fost un an bun. Am sperante ca Romania va merge mai bine, daca cei pe care i-am recrutat in 2011 sunt baza societatii.

Scriam in posturile anterioare despre ce fel de oameni am intalnit si ce am invatat din sirul de interviuri pe care le-am realizat.

Am mai aflat cate ceva. Anume ca interviul incepe cu mult timp inainte de a incepe interviul. Incepe cu cateva referinte pe care le pot da altii despre candidat. Incepe cu felul in care se remarca din multimea CV-urilor. Am auzit odata urmatoare poveste
Un manager avea de angajat cativa oameni cu acelasi profil. Jobul era interesant si a primit un numar impresionant de CV-uri. A rasfoit cateva si nu a gasit rapid un diferentiator. Atunci, a luat jumatate din CV-uri si le-a aruncat la cos, zicand: nu am nevoie de oameni ne-norocosi in echipa mea.
 Sigur ca nu e adevarat. Dar oamenii valorosi se remarca prin ceva. Unii printr-un extraordinar bagaj de cunostinte. Nu m-am intalnit prea des cu cazul. Altii printr-o logica impecabila. Altii printr-un CV scris ca lumea, daca altceva nu au.

Am aflat ca multi studenti nu trec de-a lungul facultatii de bariera a ce li se cere. De obicei, sunt proiecte de genul "Hello, world!". Le fac mimetic, isi bifeaza nota si apoi descopera ca nu stiu prea multe despre subiect si se plang: Nu se face nimic la facultate! Slava Domnului, colegii mei nu sunt asa. Dar am fost chiar dezamagit de unele interviuri in care studenti bursieri nu au reusit sa articuleze o reformulare a unor cunostinte de baza.

Am aflat ca piata ieseana de software e o piata delicata. O piata in crestere, care e atacata de "emigratie". E mai putin obisnuit sa gasesti oameni din Transilvania sau Bucuresti mutati in Iasi. Eu cunosc unul, dar e un caz aparte.

Am aflat ca oameni aparenti fara mari sanse de reusita se descurca excelent in situatii limita. Am fost pesimist si sunt bucuros ca am primit o lectie.

Am aflat ca apar in continuare oameni pasionati, care isi fac meseria nu doar pentru ce intra in cont, oameni care isi sacrifica uneori zile de concediu doar pentru a duce la capat un proiect care si-l asuma personal.

Ce mai astept pentru 2012:
- la o piata si mai complicata
- la cativa fosti colegi care sa mi se alature in niste proiecte deosebite
- la mai multa experienta acumulata si la mai multa creativitate pentru a atinge obiectivele
- la aceleasi reusite ale echipei mele, ca si un ultimii ani
- la una sau doua firme care sa apara local pe piata de embedded (...ar fi si timpul)
- la niste studenti extraordinari care imi vor deveni colegi
- la mai multa grija pentru studenti

Read More...

Sports in business management

As I wrote some days ago, I had the pleasure to meet my former coach during a business event.
He was invited to speak about sports, about the management of the handball teams he managed during last 20 years, leadership and so on. This has been organized like a Q&A session, having about 25 managers in the room.

I learned that in sports round about 75% of the success is conditioned about the inborn skills. Therefore, it is very important how it is made selection and the first training sessions. As a parallel, in team management, having the right guys on-board since the beginning, we maximize the chances of a successful team. This is particularly true for junior positions, where there is no successful track of achievements to be presented during an interview

Having this entry point secured, we discussed about what is important for a team (in sports, but not only). This is given by some boundary conditions (budget, history, "socios", other stake holders). We are not always in the position of Real Madrid, where budget is not an issue, we are not in the position of Manchester City (having one all mighty owner) and so on. Usually, the performance and ration performance vs cost is given by stability in management, concepts of training and promotion in the first team. I am making again a comparison with technical teams. You cannot get the ultimately best persons in the team, resources you can spend are limited and you don't have a single stakeholder to convince. Therefore, it is up to you, the team manager, to identify how to integrate a new team member, how to cover the gaps in terms of knowledge, to imagine a path to next level, in order to keep things under control. Otherwise, you might reach the situation of  Steaua Bucharest, who had more than 100 players in 4 years and only one trophy won in 6 years.

Usually, this is supported by an inclusive team culture, where mistakes are allowed if they were done based on good will. Hiper competition is ruining the team spirit and there is no prediction to indicate the level of performance for next level.


The other thing we spoke about, somehow related to culture is the style of playing. Barcelona is playing tiki-taka, other teams play more athletic styles. This team my coach spoke about is using a speedy type of playing, based on a lot of effort and very bold attitude. This concept does not fit to everyone, so there were players who wanted a transfer to a team which they felt more convenient. In addition, only the goal keeper has been a little star. The rest of the play is based on team effort and they are successful together. Actually, as wrote in another post, the coach has been the star.

To continue the parallel, you might get excellent employees in your team that simply don't fit. This is up to you to realize and react. People develop other skills, learn new topics and might even adhere to new ways of doing things. But this happens only when you know all very good. A good understanding of their needs and wishes gives you the chance to quickly react in turmoils, motivate them with right incentives and have a loyal team.

This giving and receiving game is also influenced, in sports, by the contract management. How soon the contract is extended, how is the salary increased or not. When a certain player is simply let to move to another team. Why excellent individuals are not allowed to be part of the team.

It's the same with the rest of the teams. All the team members are supposed to grow. This is an immediate benefit, but comes with the boomerang effect that a sustained growth will make him be promoted outside of your team. Think about this and prepare a replacement strategy. Give him the information that you are working to allow him move up, if the case. Build an open relationship, so you are able to get information and give targets in the same time.

About fluctuation, performance and team management, in the next Sunday article : Highway to performance.
PS:  I am giving lots of examples from the sports which use the ball, as these is easier to understand.

Read More...

2 idei pentru a iti alege mai usor jobul

1. Poti sa te imaginezi facand acest lucru si peste 5 ani?
[CONTINUA]
2. Esti mai bun sau la fel de bun ca si media celor care activeaza pe acel segment?
[PERFORMEAZA]

Read More...

Mentoring journey

It seems that once your are nominated a mentor for others, you end your trip as mentee and start another one as mentor.
This is not true.
It is just the next step of mentee-mentor equation.
I have read recently a post on HBR.org about mentorship and started to look back in my life how this is going on.


Mentorship is not always official, not always coming from HR department. In my case, I realized that I had a great mentor only after more than one year. He was able to guide me through decisions without doing it by himself. The other thing is that he was not pushed to be a mentor, it has been somehow facilitated by some chemistry between the persons.
Look for a mentor relationship even this is not coming through an oficial channel. Look for more than one mentor that can help you to progress. You can return the favor by supporting their initiatives with candid feedback and a little bit of evangelism, when fitting to own beliefs.

The more the mentor is up on the performance scale, the more he can guide easily the mentee through the career journey. Some things come up easily, as there are so many things the mentee didn't experienced. It's like a basket full of toys of all sorts. Giving this to a child with very few toys, he can find in the first hours many things maybe new. He will be passionate about some of the things and spend more time with these ones. Others toys might not be of interest at all, as others are already boring.

The other thing is that mentee cannot discriminate which toys are inside the basket from the beginning. It's a matter of try-and-error for her and a matter of guidance from mentor to reach the meaningful items from the first tries.

The other thing in this equation is the purpose of the journey. If this is clearly defined and there is enough fuel for this (that is motivation), than the journey is smooth and direct. I've seen good guys rocketing to top with a clear picture of what they want. Others, with comparable potential and less vision about their destination, struggle in their way and sometimes even fail to reach it. How come this fuel is so important? Why is not enough to have a great mentor? Just because the mentor is the facilitator, she cannot overcome the lack of will. It's like the old joke with the old lady who is helped to pass the street. The mentor who push you to do the passing without your will is not doing a good deed. It is all about you working in a team and getting the right help.


In the end, one can be in both positions in the same time, as the organization is behaving like a pipeline. Look to get more while helping the others coming from behind to catch up. The team you will be part of has the chance to be great. You, alone, have the chance to shine like the sun in desert.

Read More...

Adopting a tool

Introducing a tool in an organization of software developers is not an easy thing.You need money, you need a detailed plan, but overall you need to see the new tool working and producing for your organization.

Get a sponsor or support from all shareholders!
So before announcing the change, get the support of the shareholders in your organization. 
Not all of them are fans of changes, so try to have a sponsor with enough influence to make this change happen. I dont know if the guy should be the big boss, the most respected technical guy, a manager just promoted in a new position eager to change things. Decide for your self.
But don't start without enough support from shareholders.

Get some profit!
Nothing works without a profit.
A new tools should bring with it some profit, either financial or in quality. No tool will be adopted if the costs for adoption are extremely high. The financial controller is constantly looking to figures, if you don't. No tool adoption should have as a result a red bottom line.
If the costs of work are higher, than it should result at least an improvement of the quality.

Ensure a nice journey
Every new tools involves an effort of learning. It's not possible to learn it over night, even Steve Jobs would demand so.
Invest in trainings and track the progress in know-how improvement. A good plan is not enough if you are not following it.
Sometimes the tool is not enough.People need practice, sometimes in a controlled environment where they are allowed to fail big time. Make this possible. Programmers need a sandbox to improve their skills, to make happen their learning curve.
Practice together with your team and note down the feedback. Don't overreact when the new shiny tool is not perceived the same as you do.


Make the tool loveable!
People genuinely have different interests, hobbies, tastes. They are different. And they have to use the same approach. Even more, programmers are geeks and they like their own tool. Not necessary their own implementation, but
Before going to announce the change in the organization, you have to know what is the general mood. For instance, if you have very creative people, oriented to fashionable tools, please think a detailed approach about how to introduce a tool with a dusty interface.
If this is possible, let them propose the tool. You, as a manager, just define the main constraints, the objective that you need to reach with this new tool. Team will solve the problem and they will adopt easier the tool.
Doing this definition of the constraints, you need to be sure that you understand the needs. Double check with team members if the new way of doing things is solving the problem or is just changing the layout of activities.
Having this done, create the urge of adoption. Evangelize the benefits of changing the tool and underline hard the disadvantages in current situation. Get as many supporters as possible.
People don't necessary love what they understand, but what is having a decent degree of charisma. Take iPhone and tell me what is understandable in the effect iPhone generated in sales. It's more about what the user feels. Remember, we are speaking here about a tool. Tools needs nowadays charisma.

Read More...

New adress of blog // Adresa noua a blogului

Hey, readers!
I am moving to a new domain.
WWW.CARTENOUA.COM.
Soon, a new logo and new posts.
Also, a short newsletter on weekly basis, if someone is interested. I will start only if I can get 15 interested persons.

Starting with Monday, 6th of November.


=============================================================================
Dragii mei,
Am achizitionat un nou domeniu pentru blogul meu.
WWW.CARTENOUA.COM
In curand, un nou logo si postari noi pe teme de programare si angajari.
Planuiesc si un newsletter saptamanal, daca voi aduna macar 15 adrese de email ale unor persoane interesate.


Incepand de luni, 6 noiembrie pe diversele ecrane (laptop, iPhone, iPad, smartphone).

Read More...

Application development vs Kernels and drivers development

When speaking about how to develop software, one is usually making the difference between drivers, OS and rest of the application software.
It is always about different strategy in developing the software. The lower software layer have to be generic, scalable and easy to use, if possible. The developer is applying some paradigm, even defined by the OS itself and has to optimize the usage of the hardware. The primary customer of his application is the colleague next to him who will develop further the application


The application has slightly different constraints. It has to meet the expectations of the customer, as well as to implement non-functional requirements. Now, the customer is identified and the generic cases are not in the focus. One can argue that re-use of software is a trend now. A trend yes, but a primary focus very seldom.

Then, it is the pressure of delivery date. The generic development has some buffers in the timescale. The application has to meet the delivery date to customer. This is not easy to negotiate and it is part of the product to be delivered. The generic software is part of a strategy. We start early, it is nothing yet defined and there is no recipe how to do it.

This fight with uncertainty combined with the scarcity of information in what regards the new technology is giving the developers of basic software this aura of pioneers or medieval knights who are pushing the limits. The others, as harsh it might seem, are actually the bourgeois who are the core of society and they are keeping where there are the existing limits.

Read More...

Interviewing software developers

A summary translation of two older posts about interviews.

I had tens of interviews with young software developers. The market in my town is quite hard and I had to imagine which types of candidates I could have.
Some of the candidates have a genuine interest in money, others in having a great career, but there is a significant number of people who are interested in "software engineering". They are not coders (see rent-a-coder), they are looking to implement something that is really working.
Some of them start with embedded in second or third year,  crafting a small PCB, they stay nearby a passionate professor. They continue with participation to various contests, sometime they are hired even before graduation, still keeping the crafting passion.

In a few years, you find them in the core team of the project. They are quite happy as they know what they like and, due to nice advance in career, a little bit more relaxed related to their future.
My humble opinion is that they enjoy what they like and don't have to go home to practice their hobby. They come with most innovative ideas, they are change agents in their organization. No wonder about that. I have quite a lot colleagues like this and it's always a pleasure to work in such a team.

Nevertheless, there is a significant number of people, have a great potential, but lacking the perspective about their life. They start great, seems to break records and suddenly they are stucked. They start to doubt about the organization they are part in, but never come with concrete alternative. They are not at all attached emotionally by the team, more likely driven by a rough idea. It's very surprising to see them collecting a row of failures, like you would look to a BMW M5 which cannot overcome a Dacia Logan on the highway. On top, the BMW is pumping out smoke like an old train.

• There is no recipe to identify the people born talents which will die as a big hope. But, I always look to this criteria when deciding about a candidate. It is same important as what he knows.

This is one criteria. Others would be

• Gifted engineers do make the difference in projects.
• You cannot make a team out to "out-of-ordinary" guys. It is a tautology. Still, it is not evident for everyone.
• It is hard to wait for "perfect fit". Still, the compromises you have to make need to be acceptable for long run of the team.
• Consider, if possible, the next 2-3 moves of the person. Imagine the person in the next job, either as expert or managerial. After all, a manager should be an acceptable chess player.
• Look for recommendation. If you know people that could give you hints, you gain two things. First, you know better the candidate. Then, when recommendation come from team members, you make them responsible and they will work for the integration of the new comer.
• Don't look for the best candidate from know-how point of view. The best employee is the one who is integrated first and can offer great results on short and medium time-frame.
• If you value the Pygmalion effect, it really works.
• For a great candidate, don't give up after the first No. Always consider the second.

Hopefully, this post is not too intricate. Please give feedback if you have used the idea.

Read More...

Sports in business management

I strongly believe that sports can show to managers more than how to entertain people.

Biggest ideas that can come from sports to business are related to team organization and team culture.
This guy, Geovanny Romero, is posting an article about how innovation can be driven as the preparation for a big competition.

Read More...

Pipelines (Conductele)

• Cat de lungi sau scurte sunt ciclurile de viata ale unei echipe?
• Cum este legat ciclul de viata al unui produs de ciclul de viata al unei echipe?
• Cand trebuie reinventata echipa si cand trebuie reinventat produsul?

Nimeni nu poate prevedea cu exactitate ciclul de viata al unei echipe. Cele 4 faze in inchegarea unei echipe iti pot da o indicatie destul de buna despre cand ajung la apogeu. Fazele despre care vorbesc sunt Forming, Storming, Norming, Performing. Tuckman a fundamentat aceasta teorie inca din 1965 (vezi Wikipedia)

In principiu, nu am vazut oameni ce nu se cunosc in prealabil si care sa formeze o echipa intr-un interval mai mic de 6-9 luni. Oamenii care nu sunt intr-o echipa, ci sunt parte a unui grup in prealabil pot, probabil, duce intervalul la 4-6 luni.
Echipele competitive se aseaza intr-un an, cel mai probabil.

Dupa faza Performing, o echipa va atinge nivelul de platou pentru o vreme. Acolo performeaza excelent, pentru o perioada mai lunga sau mai scurta Apoi performanta scade, din pricina intereselor divergente ale membrilor ei. Cu cat interesele converg mai mult timp, cu atat performanta va ramane ridicata.
Eu aseman aceasta stare cu o conducta. In momentul in care performerii excelenti vor dori sa faca o schimbare, echipa are nevoie de oameni la fel de motivati, cu potential la fel de bun, care sa le ia locul. Daca in echipa este alimentata cu oameni foarte motivati inainte de vreme, atunci se creaza o stare de tensiune care nu este benefica. Daca cei mai buni nu isi gasesc o alta provocare, atunci cei care vin din urma nu se pot exprima.

Functionarea instalatiilor de apa se bazeaza pe cateva legi simple. Presiunea, viteza de curgere si densitatea lichidului sunt valorile care influenteaza aceasta functionare. Daca asimilam presiunea cu numarul celor care au potential foarte bun si sunt noi in echipa, densitatea lichidului cu valoarea echipei si dorinta de a evolua in joburi noi, iar viteza de curgere cu ciclicitatea unor proiecte si momentele in care pot iesi din rol unii din membrii echipei, atunci putem caracteriza o echipa si evolutia ei.

Read More...

Jobs' wisdom

http://blogs.hbr.org/cs/2011/08/steve_jobss_ultimate_lesson_fo.html

ideile lui jobs despre arta si inginerie...

Read More...